Indicateurs de développement produit Lean: que sont-ils | Mixpanel
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Indicateurs de développement produit Lean : quels sont-ils et lesquels analyser

Quels sont les indicateurs de développement produit Lean ?

Les indicateurs de développement de produits Lean (ou les lean product development metrics) permettent aux entreprises de mieux comprendre leur efficacité lorsqu’elles créent de nouveaux produits. Les indicateurs produits se répartissent généralement en deux catégories : Les indicateurs stratégiques, qui mesurent les résultats de l’entreprise dans son ensemble sur une longue période, et les indicateurs tactiques, qui mesurent les équipes, les individus, les systèmes et les projets sur une courte période. Ces deux catégories sont essentielles pour mesurer les produits.

Pourquoi les indicateurs de développement produit Lean sont-ils importants ?

Les indicateurs de développement produit, également connus sous le nom de KPI produit, permettent aux entreprises de mieux maîtriser la qualité des produits qu’elles produisent ainsi que le rythme auquel elles les produisent. Ces deux facteurs sont révélateurs de la capacité d’une entreprise à être compétitive sur le marché et de sa pérennité financière à long terme.

Pour les équipes produits, l’utilisation des indicateurs produits revient à regarder le compteur d’une voiture : ils leur indiquent quand accélérer, ralentir et recourir à des ressources si nécessaire.

Il existe deux façons de classer les indicateurs de développement produit :

  • Stratégiques ou tactiques: Les indicateurs stratégiques mesurent la production globale sur une longue période, comme le nombre de brevets déposés sur plusieurs années. Les indicateurs tactiques évaluent la productivité à court terme ou la production individuelle, comme le nombre de bogues logiciels par version ou le nombre de lignes de code par développeur.
  • Entrée ou sortie (input ou output): Les indicateurs d’entrée (ou métriques d’entrée), mesurent les ressources qui sont fournies à l’organisation du développement produit, telles que les effectifs supplémentaires et le budget de recherche et développement (R&D). Les indicateurs de sortie (ou métriques de sortie) mesurent ce qui est produit, comme le nombre de produits lancés.

La sélection des bons indicateurs de développement produit est essentielle. Les entreprises ont accès à une large gamme d’informations numériques, et plus le choix des KPI produit sur lesquelles elles décident de se concentrer est judicieux, meilleur sera leur contrôle pour obtenir de bons résultats.

Comme pour un véhicule dont le tableau de bord comporterait trop de commandes, les équipes qui gèrent un trop grand nombre de paramètres ont parfois du mal à se rappeler le rôle de chaque bouton. Les indicateurs qui ne sont pas associés à un résultat important, comme la génération de revenus, risquent d’être une source de distraction inutile.

Voici quelques critères pour sélectionner les indicateurs :

  • Limiter le nombre d’indicateurs
  • Garder les indicateurs simples
  • Éviter les indicateurs qui ne seraient pas pratiques à recueillir
  • Prioriser les indicateurs qui ont un impact direct sur les revenus

Grâce à des indicateurs simples, ciblés et déterministes qui influencent directement le chiffre d’affaires, les équipes produits peuvent mieux prioriser leur temps et apporter des modifications aux fonctionnalités qui améliorent la santé financière de l’entreprise.

Les 10 indicateurs de développement produit que vous devriez mesurer

Indicateurs stratégiques de développement produit :

1. La Recherche et développement (R&D) en pourcentage des ventes

La Recherche et développement (R&D) en pourcentage des ventes révèle la part de revenus d’une entreprise qui est réinvestie dans la création de nouveaux produits ou l’amélioration de produits existants. Les entreprises publiques sont tenues de faire état de leurs activités de R&D dans leurs documents publics, mais il s’agit d’un indicateur important à connaître pour les équipes produit de toute taille. En règle générale, plus une entreprise investit dans le développement produit, plus elle a de chances de fabriquer de meilleurs produits, de gagner la fidélité des clients et de surpasser la concurrence en matière d’innovation.

Il n’existe pas de référence largement acceptée pour la R&D en tant que pourcentage des ventes. Pour certaines entreprises, 2 à 3 % est un niveau raisonnable, tandis que pour d’autres, 20 à 30 % est un niveau faible. Si le pourcentage de la R&D par rapport aux ventes diminue ou est inférieur à celui des concurrents, il y a lieu de s’inquiéter. Google, par exemple, s’est brillamment illustré en dépassant Yahoo! sur la R&D en pourcentage des revenus et en éliminant ce dernier du marché des moteurs de recherche.

  • Dépenses de R&D en dollars / Chiffre d’affaires brut de l’entreprise en dollars
2. Effectif R&D total / produits

L’effectif est le nombre total d’employés engagés dans la recherche et le développement de nouveaux produits. L’effectif R&D total est particulièrement utile lorsqu’il est mesuré au fil du temps. Une hausse peut indiquer une augmentation de la production future de produits, tandis qu’une baisse peut signifier un ralentissement imminent ou des difficultés à respecter les délais.

  • Nombre total d’employés de la R& D ou de l’équipe produit
3. Ventes de nouveaux produits

La vente de nouveaux produits est le revenu brut qu’une entreprise génère à partir de produits récemment lancés. Également appelée indice de vitalité, cet indicateur permet de répondre à la question suivante : « Notre R&D contribue-t-elle à la croissance de l’entreprise ? » Une entreprise dont les ventes de nouveaux produits sont relativement faibles peut être amenée à penser qu’elle dépend largement de son portefeuille de produits plus anciens et mieux établis, et que les nouveaux services n’ajoutent pas une proportion de valeur considérable. La plupart des entreprises choisissent de définir comme « nouveau » tout produit lancé au cours des 3 ou 4 dernières années. La baisse des ventes de nouveaux produits est un indicateur potentiel de la baisse de la contribution de l’entreprise au développement des produits.

  • Montant en dollars des ventes de nouveaux produits au cours des X dernières années
4. Nouvelle génération de brevets

Pour les grandes entreprises, il peut être utile de suivre le nombre de brevets produits par l’entreprise. Il s’agit d’un indicateur indirect des nouvelles sources potentielles de revenus et des avantages concurrentiels. De nombreuses entreprises traitent les brevets de la même manière qu’un pipeline de vente : elles s’efforcent de le remplir.

  • Nombre total de brevets déposés
  • Nombre total de brevets en instance
  • Nombre total de brevets délivrés
  • Nombre total de brevets rejetés

5. Nouveaux produits commercialisés

Comme pour la génération de brevets, les grandes entreprises mesurent le pipeline de leurs nouveaux produits à mesure que ces produits passent par les phases de conception, de développement actif et de lancement. Une baisse du nombre de nouveaux produits en phase de conception ou de développement est le signe d’un ralentissement futur du nombre de produits lancés sur le marché.

  • Nombre total de nouveaux produits en phases de conception, d’estimation ou de planification
  • Nombre total de nouveaux produits en développement actif
  • Nombre total de nouveaux produits lancés par année
6. Retour sur investissement (ROI) moyen

Également appelé « average product payback », ce KPI mesure combien d’argent chaque nouveau produit génère pour l’entreprise par rapport au coût de son développement. Les marges bénéficiaires varient énormément d’une entreprise à l’autre, mais plus elles sont élevées, mieux l’entreprise s’en portera.

  • (ventes en dollars d’un produit particulier au cours des X dernières années / coût de développement du produit en dollars) / coût de développement du produit en dollars.

Indicateurs tactiques de développement produit :

7. Réalisation des story points

Les équipes qui suivent les unités de travail qu’elles réalisent peuvent traiter ce nombre comme un indicateur de performance. Si elles adoptent une méthodologie agile de développement produit telle que SCRUM, elles peuvent traiter ces unités comme des story points. Il est important de ne pas confondre les story points avec la quantité d’heures nécessaires pour réaliser une tâche.

Des coéquipiers ayant des niveaux de compétence différents réalisent les story points différemment. Un développeur junior aura besoin de cinq heures pour terminer un travail qui prend trente minutes à un développeur senior. Les story points sont simplement une approximation de la difficulté de la tâche.

Le nombre de story points à réaliser est une approximation de la quantité de travail qu’une équipe accomplit généralement dans une période donnée. Par exemple, une plate-forme logicielle B2B qui réalise dix story points lors d’un sprint de deux semaines pour ajouter un nouveau service à sa stack technique (ou tech stack). Si cette équipe accomplit plus de story points ce mois-ci que le mois précédent, cela indique qu’elle est devenue plus efficace.

  • Nombre de story points réalisés dans un sprint donné
  • Nombre de story points réalisés par membre d’équipe
8. Points de vélocité de l’équipe

Les équipes qui suivent les story points peuvent mesurer le nombre de story points qu’une équipe peut réaliser au cours d’un sprint de travail. L’équipe peut ensuite s’en servir pour estimer le temps que prendront les projets futurs. Si un projet vaut 30 story points, et que l’équipe en réalise généralement 10 dans un sprint de deux semaines, elle sait qu’il faudra environ trois sprints, soit six semaines, pour terminer ce projet.

  • Nombre moyen de story points qu’une équipe a réalisé par sprint
9. Burndown de sprint

Un burndown de sprint est un calcul de la quantité totale de travail qui reste à faire avant la date limite d’un projet, qu’elle soit mesurée en heures/homme, en story points ou en une autre unité d’effort. Les équipes qui utilisent SCRUM peuvent créer un graphique qui montre les story points restants par rapport au nombre de story points qu’elles devront avoir accomplis à ce stade du sprint pour être en mesure de terminer le projet dans les délais.

10. Erreurs par 1 000 lignes de code (KSLOC)

Les équipes peuvent mesurer le nombre d’erreurs commises par l’équipe produit pour 1 000 lignes de code comme point de référence pour déterminer si le taux d’erreur est acceptable et si le taux de KSLOC pour une version récente du code était trop élevé. Une augmentation du KSLOC dans le temps indique que la qualité du produit diminue. Une équipe peut également choisir de mesurer le nombre de bogues par sprint, ou le nombre de bogues par millier de lignes de code.

  • Nombre d’erreurs / 1 000 lignes de code commises

Un bon développement produit ne se termine jamais

Pour de nombreux produits numériques, le processus de développement produit ne se termine jamais. Les équipes améliorent et itèrent en permanence sur les nouvelles versions de l’interface pour la rendre encore plus utile aux clients. Lorsque l’équipe diffuse le produit auprès des bêta-testeurs ou des utilisateurs réels, le développement entre dans une nouvelle phase.

L’équipe obtient les avis des premiers utilisateurs réels et peut ajouter une nouvelle série de KPI produit : les indicateurs de l’engagement utilisateur. Ces mesures, qui incluent la croissance des utilisateurs, le revenu moyen par utilisateur (ARPU) et la customer lifetime value (LTV) offrent aux équipes produit une vue encore plus complète de leurs utilisateurs et leur donnent encore plus d’outils pour créer un produit réussi.

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